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Zusammenfassung (Deutsch)

Aufgrund der hohen Komplexität moderner Hochbauten sind die Anforderungen an Bauherrn, Planer und Ausführende enorm gestiegen. Zudem sollen große Investitionsmaßnahmen in immer kürzeren Zeiträumen abgewickelt und die Wirtschaftlichkeit von Bauinvestitionen gesteigert werden. Um diese Ziele zu erreichen, sind möglichst sämtliche Effizienzpotenziale auszuschöpfen. Der Bauherr ist jedoch bei Großprojekten, die u.a. durch Einschaltung von zahlreichen an der Planung und Bauausführung Beteiligten gekennzeichnet sind, nicht immer in der Lage, alle notwendigen Steuerungsleistungen selbst zu erbringen.

Dies gilt insbesondere auch für Hochbaumaßnahmen der öffentlichen Hand nicht zuletzt in Folge der bei der Bauverwaltung eingeleiteten Umstrukturierung von der planenden Bauverwaltung hin zu einer Baumanagementverwaltung. In der Praxis nimmt daher die Bauverwaltung bei Großprojekten häufig nur noch die Projektleitungsaufgaben selber wahr und vergibt die delegierbaren Projektsteuerungsleistungen an freiberuflich Tätige.

Allerdings wird der Nutzen der externen Projektsteuerung von öffentlichen Auftraggebern nicht immer positiv bewertet. Allgemeine äußerungen der Bauverwaltungen weisen darauf hin, dass sich die externe Projektsteuerung häufig auf die Dokumentation des Baugeschehens beschränke und bei der Aufgabenerledigung durch freiberuflich Tätige erhebliche Leistungsdefizite festzustellen seien. Demgegenüber führt die Fachliteratur Bauprojekte an, bei denen die externe Projektsteuerung zu Kostenminderungen von 15 %, in Ausnahmefällen sogar von bis zu 28 % - bezogen auf die Baukosten – geführt habe.

Das partiell kritische Meinungsbild der Bauverwaltungen hinsichtlich einer vermeintlich geringen Effizienz bei der Leistungserbringung von Projektsteuerungsaufgaben durch freiberuflich Tätige wird durch diese Untersuchung nicht bestätigt.

Die externen Projektsteuerer beeinflussten die Kostenentwicklung bei rund 80 % der untersuchten Projekte der öffentlichen Hand erfolgreich. Lag der Baumaßnahme ein festes Nutzerbedarfsprogramm zugrunde, dann wurde die Kostenobergrenze in den abgeschlossenen Projekten im Durchschnitt um rund 5,5 % unterschritten. Durch die Abwehr bzw. Reduzierung von Nachtragsforderungen der Auftragnehmer waren weitere Effizienzgewinne in Höhe von rund 1,5 % der veranschlagten Baukosten zu erzielen. Bei der Vergabe von Leistungen der Projektsteuerung an freiberuflich Tätige entstanden aufgrund der Honorare, die unterhalb der Verwaltungskostenerstattung des Bundes lagen, zusätzliche Effizienzgewinne in Höhe von rund 0,6 % für die Bauverwaltung. Für den Handlungsbereich Kosten konnten somit monetäre Effizienzgewinne in Höhe von 7,6 % – bezogen auf die veranschlagten Baukosten – in der durchgeführten empirischen Untersuchung dokumentiert werden.

Obwohl das Potenzial, Kosten einzusparen, mit fortschreitendem Zeitablauf von Planung und Ausführung erheblich abnimmt, zeigt das Untersuchungsergebnis eine divergente Vorgehensweise der externen Projektsteuerer auf. Die Evaluation der erhobenen Daten belegt, dass die externen Projektsteuerer in der Projektvorbereitung und während der Planung eine eher passive Rolle bei der Kostenoptimierung einnahmen und erst in den Phasen der Ausführungsvorbereitung und Ausführung aktiver in die Kostenkontrolle und Steuerung eingriffen. Erst zu einem Zeitpunkt, in dem konkrete Kostenergebnisse aufgrund der durchgeführten Ausschreibungen vorlagen, forderten die externen Projektsteuerer Optimierungen bzw. Planungsalternativen ein.

Neben dieser erfolgreichen Kostensteuerung bei den untersuchten komplexen Hochbaumaßnahmen waren darüber hinaus weitere Effizienzgewinne im Handlungsbereich Termine nachzuweisen. Bei knapp 80 % der Projekte beeinflussten die externen Projektsteuerer das Terminmanagement erfolgreich, indem sie eigene Terminpläne aufstellten und den Verlauf der Projekte unter Berücksichtigung technischer, kapazitiver und produktionsbedingter Abhängigkeiten begleiteten. Bei den bereits abgeschlossenen Hochbaumaßnahmen waren die Termine von rund 40 % der Projekte eingehalten. Die durchschnittliche Überschreitung der Gesamtbauzeit lag trotz des erfolgreichen Terminmanagements indes mit rund 5,92 % – gemessen an den vertraglich vereinbarten Fertigstellungsterminen – geringfügig über dem prognostizierten Zeitraum der Bauverwaltung.

Grundsätzlich dürfte sich durch eine bereits in der Phase der Projektvorbereitung einsetzende gegenüber einer erst später erfolgenden Beteiligung der externen Projektsteuerer – wie bei den untersuchten Hochbaumaßnahmen in der Mehrzahl geschehen – das Optimierungspotential bei der Terminsteuerung in höherem Maße ausschöpfen lassen. Hierzu ist insbesondere der von den externen Projektsteuerern zu erbringende Leistungsbereich der Ablaufplanung der Planung mit in die Planerverträge aufzunehmen und es sind Einzelfristen sowie Planliefertermine mit Architekten und Fachplanern vertraglich zu vereinbaren.

Auch im Handlungsbereich Quantitäten/Qualitäten waren weitere Effizienzgewinne durch den Einsatz externer Projektsteuerer nachweisbar. Bei rund 85 % der untersuchten Projekte beeinflussten die externen Projektsteuerer auch in diesem Handlungsbereich die Projektabwicklung erfolgreich. So waren teilweise in den Planungsphasen sowie schwerpunktmäßig während der Vergabevorbereitung (Ausschreibung und Vergabe) die Quantitäten und Qualitäten auf Konformität mit den Projektzielen sowie auf deren Wirtschaftlichkeit überprüft und optimiert.

Als Fazit der Untersuchung ist festzuhalten, dass der Einsatz externer Projektsteuerer bei komplexen Hochbaumaßnahmen der öffentlichen Hand zu erheblichen Effizienzgewinnen führt und sich insbesondere in den Projektvorbereitungs- sowie in der Planungsphase noch weitere Effizienzpotentiale ausschöpfen lassen. Ausgehend von den in dieser Ausarbeitung nachgewiesenen Kostenminderungen um 7,6 % durch den Einsatz externer Projektsteuerer erscheinen bei einer weiteren Optimierung von deren Tätigkeit Effizienzgewinne in Höhe von 10 bis 12 %, bezogen auf die veranschlagten Baukosten, im Rahmen des aufgezeigten Synergieeffektes: •Strategiemodelle •für den öffentlichen Auftraggeber •Projektorientierte Organisationsstruktur des öffentlichen Auftraggebers durchaus möglich.

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