Inhalt

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  Inhaltsübersicht
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   Einleitung
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   Erkenntnistheoretische, methodische und (inter-) disziplinäre Verortungen und Anschlüsse 17
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  1. Erster Teil: betriebe lernen systeme
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   1.1. Markierungen zur Situation: Modernisierung, Mehrdeutigkeiten und mehr Unübersichtlichkeit
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   1.2. Neue Betriebsamkeit bei laufendem Betrieb: Systemische Rationalisierung
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   1.3. Spiele und Kultur im Unternehmen: Was wird hier eigentlich gespielt?
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   1.4. Organisation und Management – zwischen großen Zwängen und kleinen Freiheiten
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   Erste Ausschweifung Gegenanzeige: Das aufgelöste Subjekt
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  2. Zweiter Teil: betriebe lernen systeme
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   2.1. Lernen als Oszillieren
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   2.2. Was lernen? Kompetenzen
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   Exkurs: Die Lernerfolgs-Story
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   2.3. Von lernenden Organisationen – auf dem Weg zu lernenden Systemen
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   2.4. Die neue Einredung: Wissensmanagement
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   2.5. Mehr Management: Kompetenzmanagement
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   „Zeit“ für eine (zwei) zweite Ausschweifung(en)
•  
   Zeit zu Lernen?
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   „Ach, du liebe Zeit.“ Zeitaspekte von Bildung und Lernen im Modernisierungsprozess
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  3. Dritter Teil: betriebe lernen systeme
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   3.1. Markierungen auf dem Weg zu „lernenden Systemen“
•  
   Beispiele für Lernformen in „lernenden Systemen“
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   3.2. Seminare heute: Mehr-Ebenen-Lernen in Planspielen (MELP) zur Entwicklung von Führungskompetenz
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   3.3. Theater bei laufendem Betrieb: Themenorientierte Improvisation (TOI)
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   Dritte Ausschweifung Kurze erlebnisorientierte Pause: Lernen - immer eine Erlebnis?
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   3.4. Beratung und Coaching
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   3.5. Netzwerke für lernende Systeme
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   3.6. BildungsmanagerInnen für lernende Systeme – ein Kompetenzentwicklungskonzept und seine Implikationen
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   Vierte Ausschweifung Der Kunde ist König. Der König ist gekauft. Zuspitzungen zum Konzept der Kundenorientierung
•  
   3.7. Verwirrende Aussichten: Irritationslernen
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   Schluss
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   Wie weiter? Ergebnissicherung und Spekulationen zur Zukunft „lernender Systeme“
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   Ausschweifung am Ende: Glaube, Hoffnung und Liebe?!
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   Literatur
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   Übersicht über die verwendeten Textgrundlagen und Veröffentlichungsnachweise
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  Inhaltsverzeichnis
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  Einleitung
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   Skizze des Kontextes
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   Ziel, Untersuchungsinteresse, Fragestellung, These
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   Orientierung zu Struktur und Inhalt
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   Potenzielle Zielgruppen des Textes, Theorie-Praxis-Verhältnis
•  
   Einordnung der Arbeit und der Forschungsperspektive
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   Titel
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  Erkenntnistheoretische, methodische und (inter-) disziplinäre Verortungen und Anschlüsse
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  „Was ist der Fall?“ Die Geschichte
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  1. Erkenntnistheoretische Verortung und Anschlüsse
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   1.1. Begriffe: Beobachtung, Beobachter und Beobachtung beobachtende Beobachter
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   1.2. Ebenen wissenschaftlicher Beobachtung
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  2. (Inter-) Disziplinäre Verortung und Anschlüsse
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   2.1. Systemtheorie und systemisches Denken
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   2.2. Postmoderne und Poststrukturalismus
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   2.3. Anschlüsse zu erziehungswissenschaftliche Diskussionskontexten
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   3. Zur Aktionsforschungsmethode der „Beobachtungen reflektierter Praxis“
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   Exkurs vor dem Beginn zur Positionierung des Forschers: „Suchen und Finden“
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  1. Erster Teil: betriebe lernen systeme
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  1.1. Markierungen zur Situation: Modernisierung, Mehrdeutigkeiten und mehr Unübersichtlichkeit
•  
   1.1.1. Beobachtungen zur Zukunft
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   1.1.2. Beobachtungen zur gegenwärtigen Veränderungsdynamik
•  
   1.1.3. Beobachtungen zur Arbeit
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   1.1.4. Beobachtungen zum Beruf
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   1.1.5. Beobachtungen „bei laufendem Betrieb“
•  
   1.1.6. Beobachtungen zum Lernen
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   1.1.7. Beobachtungen von Störungen - störende Beobachtungen
•  
   1.1.8. Modernisierungs-Beobachtungen
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  1.2. Neue Betriebsamkeit bei laufendem Betrieb: Systemische Rationalisierung
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   1.2.1. Systemische Rationalisierung als Modernisierung der Rationalisierung
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   1.2.2. Rationalisierung der Rationalisierung als Wiedereinführung der Unterscheidung ins bereits durch sie Unterschiedene
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   1.2.3. Modernisierungsvibrieren: die neue Betriebsamkeit
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  1.3. Spiele und Kultur im Unternehmen: Was wird hier eigentlich gespielt?
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   1.3.1. Spiele
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   1.3.2. Unternehmenskulturen
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  1.4. Organisation und Management – zwischen großen Zwängen und kleinen Freiheiten
•  
   1.4.1. Der Laden hat sich verändert.
•  
   1.4.2. Was tut das Management?
•  
   1.4.3. Keine Helden mehr? Was macht das Management zum Management?
•  
   1.4.4. Management und Lernen.
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   Erste Ausschweifung Gegenanzeige: Das aufgelöste Subjekt
•  
  2. Zweiter Teil: betriebe lernen systeme
•  
  2.1. Lernen als Oszillieren
•  
   2.1.1. Lernen: Begriffliche Klärungen und fünf Zugänge
•  
   2.1.2. Lernen als Oszillieren
•  
   2.1.3. Lernen als Oszillieren: Paradoxillieren
•  
   2.1.4. Widerstände gegen Lernen
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  2.2. Was lernen? Kompetenzen
•  
   2.2.1. Von der Kompetenz zur Kompetenzentwicklung
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   2.2.2. Kompetenzentwicklung. Aber wohin?
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   2.2.3. Berührungspunkte zur Person: Kompetenzentwicklung als Ansatz biografieorientierten Lernens
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   2.2.4. Berührungspunkte zur Organisation: Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung
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   2.2.5. Kompetenzen für KompetenzentwicklerInnen
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   Exkurs: Die Lernerfolgs-Story
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  2.3. Von lernenden Organisationen – auf dem Weg zu lernenden Systemen
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   2.3.1. Hintergründe
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   2.3.2. Mythenbildung
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   2.3.3. Die lernende Organisation als Konzept
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   2.3.4. Merkmale des Lernens von Systemen
•  
   2.3.5. Lernprozesse erster, zweiter und dritter Ordnung: auf dem Weg zum reflexiven Meta-Lernen
•  
   2.3.6. Konkretisierung und Beispiele für Ansätze „lernender Systeme“
•  
  2.4. Die neue Einredung: Wissensmanagement
•  
   2.4.1. Wissen
•  
   2.4.2. Wissensmanagement
•  
   2.4.3. Wissensmanagement-Ansätze
•  
   2.4.4. Schwierigkeiten des Wissensmanagements
•  
   2.4.5. Orientierungen und Möglichkeiten für ein systemisches Wissensmanagement auf verschiedenen Ebenen
•  
   2.4.6. Die andere Seite: Skepsis
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  2.5. Mehr Management: Kompetenzmanagement
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   2.5.1. Rückblende: Was ist Kompetenz?
•  
   2.5.2. Kompetenzmanagement: Wissen in Aktion
•  
   2.5.3. Kompetenzmanagement für „lernende Systeme“: Schwierigkeiten und Potenziale
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  „Zeit“ für eine (zwei) zweite Ausschweifung(en)
•  
   Zeit zu Lernen?
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   „Ach, du liebe Zeit.“ Zeitaspekte von Bildung und Lernen im Modernisierungsprozess
•  
  3. Dritter Teil: betriebe lernen systeme
•  
  3.1. Markierungen auf dem Weg zu „lernenden Systemen“
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   3.1.1. Auf dem Weg zu lernenden Systemen: Begriffe und Grundlagen
•  
   3.1.2. Ein systemisches Steuerungsverständnis: die neue Unordnung
•  
   3.1.3. Zwei weitere Rahmungen auf dem Weg zu „lernenden Systemen“: Typologie und Trends
•  
   Beispiele für Lernformen in „lernenden Systemen“
•  
  3.2. Seminare heute: Mehr-Ebenen-Lernen in Planspielen (MELP) zur Entwicklung von Führungskompetenz
•  
   3.2.1. Kontextmarkierung 1: Lernen in Seminaren?!
•  
   3.2.2. Kontextmarkierung 2: Veränderte Situationen und die Auswirkungen auf Führung und Führungskompetenzen
•  
   3.2.3. Die Methode: Mehr-Ebenen-Lernen in Planspielen (MELP)
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   3.2.4. Didaktische Prinzipien für das MELP
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   3.2.5. Konkretisierungen zum Konzept: MELP zur Entwicklung von Führungskompetenz in einem Großunternehmen (Basismodul)
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   3.2.6. „Lernen als Oszillieren“ in diesem MELP-Seminar - auf dem Weg zu „lernenden Systemen“?
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  3.3. Theater bei laufendem Betrieb: Themenorientierte Improvisation (TOI)
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   3.3.1. Blick ins Programmheft: Themenorientierte Improvisation
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   3.3.2. Rundgang hinter den Kulissen: theatertheoretische und erwachsenenpädagogische Spurensuche
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   3.3.3. Blick ins Methodenrepertoire der TOI
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   3.3.4. Vorhang auf: „Almhütte oder Raumschiff“ - ein Fallbeispiel für themenorientierte Improvisation
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   3.3.5. Reflexionen zum Fallbeispiel: Was konnte „das System“ lernen?
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   3.3.6. Theater-Kritik: mögliche Probleme der TOI
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   Dritte Ausschweifung Kurze erlebnisorientierte Pause: Lernen - immer eine Erlebnis?
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  3.4. Beratung und Coaching
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   3.4.1. Vorspiel
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   3.4.2. Was ist das - Beratung?
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   3.4.3. Wie „funktioniert“ die systemische Beratung?
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   3.4.4. Drei Beratungsbeispiele auf dem Weg zu lernenden Systemen
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  3.5. Netzwerke für lernende Systeme
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   3.5.1. „Netzwerke“ - eine Begriffskarriere
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   3.5.2. „Netzwerke“ – Annäherungsversuche an Begriff und Idee
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   3.5.3. Netzwerke für lernende Systeme
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   3.5.4. Blinde Flecke?
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  3.6. BildungsmanagerInnen für lernende Systeme – ein Kompetenzentwicklungskonzept und seine Implikationen
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   3.6.1. Bildungsmanagement heute - zwischen System und Umwelt: auf dem Weg zu „lernenden Systemen“
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   3.6.2. Bildungsmanagement: Begriffliche Annäherungsversuche
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   3.6.3. Die Berufsrolle von BildungsmanagerInnen: Oszillieren in Differenzen
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   3.6.4. Qualifizierungsperspektive, Ziel des Lehrganges, Kompetenzfelder
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   3.6.5. Der Lehr-Lern-Prozess als „Kerngeschäft“ von Bildungsmanagement
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   3.6.6. Ausgewählte Methoden, Arbeits- und Lernformen aus dem Lehrgang
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   3.6.7. Rollen- und Interventionsverständnis der „Lehrenden“
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   3.6.8. Epilog – Blick nach vorne: eine „Logistik der Übergänge“ für lernende Systeme
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   Vierte Ausschweifung Der Kunde ist König. Der König ist gekauft. Zuspitzungen zum Konzept der Kundenorientierung
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  3.7. Verwirrende Aussichten: Irritationslernen
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   3.7.1. Irritation – Störung – Lernen
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   3.7.2. Irritierende Interventionen
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   3.7.3. „Überfälle auf die Wirklichkeit“ (Geisslinger 1999) - Konzeptionsüberlegungen und Ausblicke für Irritationen auf verschiedenen Ebenen
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   3.7.4. Abschließend eine Geschichte: Irritation als Selbsterfahrung
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  Schluss
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  Wie weiter? Ergebnissicherung und Spekulationen zur Zukunft „lernender Systeme“
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   1. Hochstrukturierte Unstrukturiertheiten: neue Strukturierungsmächte
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   2. Organisierte Selbstorganisation: ein neues Niveau?
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   3. Zentralisierte Dezentralisierung: Lernen, eine neue globale Dimension?
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   4. Wiedereinführungen - oder: postpost: Wiederentdeckung der Stabilität?
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   5. Fiktion und Simulation: Lernen mit neuen Unterscheidungen
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  6. Zum Abschluss Kontextmarkierungen und mehr: Wie sich Unternehmen durch Lernen verändern - eine „Logistik der Übergänge“ im Zwischenraum von Ordnung und Chaos
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   Kontextmarkierungen: Brandgeruch bei laufendem Betrieb
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   Metamarkierung aus Kontexten des Kontextes „Betrieb“: Übergänge
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   Kontextmarkierungen: Routinen
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   Kontextmarkierung: Lernsupport
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   Zuletzt: Lernen im Zwischenraum
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  7. Im Zwischenraum der Kontextmarkierungen eine neue Position: „All dies ist wichtig - und nichts davon!“
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   „Lernende Systeme“ – quergedacht
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   Lernende Systeme mit einer querdenkerischen „Logistik der Übergänge“: auf dem Weg zur „verrückten Organisation“
•  
   8. Mehr Irritation: Lernende Systeme – von Querdenkern verwirrt
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   9. Mit „kreativer Zirkularität“ zurück zum Anfang: Lernende Systeme im weiterentwickelten Ausgangsmodell
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   Ausschweifung am Ende: Glaube, Hoffnung und Liebe?!
•  
   Literatur
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   Übersicht über die verwendeten Textgrundlagen und Veröffentlichungsnachweise
•  
  Einleitung
•  
   Skizze des Kontextes
•  
   Ziel, Untersuchungsinteresse, Fragestellung, These
•  
   Orientierung zu Struktur und Inhalt
•  
   Potenzielle Zielgruppen des Textes, Theorie-Praxis-Verhältnis
•  
   Einordnung der Arbeit und der Forschungsperspektive
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   Titel
•  
  Erkenntnistheoretische, methodische und (inter-) disziplinäre Verortungen und Anschlüsse
•  
   Struktur
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   „Was ist der Fall?“ Die Geschichte
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  Was steckt dahinter?
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  1. Erkenntnistheoretische Verortung und Anschlüsse
•  
   1.1. Begriffe: Beobachtung, Beobachter und Beobachtung beobachtende Beobachter
•  
   1.2. Ebenen wissenschaftlicher Beobachtung
•  
  2. (Inter-) Disziplinäre Verortung und Anschlüsse
•  
   2.1. Systemtheorie und systemisches Denken
•  
   2.2. Postmoderne und Poststrukturalismus
•  
   2.3. Anschlüsse zu erziehungswissenschaftliche Diskussionskontexten21
•  
   3. Zur Aktionsforschungsmethode der „Beobachtungen reflektierter Praxis“
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   1. Erster Teil: BETRIEBE lernen systeme
•  
   1.1. Markierungen zur Situation: Modernisierung, Mehrdeutigkeiten und
•  
   1.1.1. Beobachtungen zur Zukunft
•  
   1.1.2. Beobachtungen zur gegenwärtigen Veränderungsdynamik
•  
   1.1.3. Beobachtungen zur Arbeit
•  
   1.1.4. Beobachtungen zum Beruf
•  
   1.1.5. Beobachtungen „bei laufendem Betrieb“
•  
   1.1.6. Beobachtungen zum Lernen
•  
   1.1.7. Beobachtungen von Störungen - störende Beobachtungen
•  
   1.1.8. Modernisierungs-Beobachtungen
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  1.2. Neue Betriebsamkeit bei laufendem Betrieb: Systemische Rationalisierung
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   1.2.1.Systemische Rationalisierung als Modernisierung der Rationalisierung
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   Taylor und Ford
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   Technisierung und Technologisierung
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   Neue Ambivalenzen: Systemische Rationalisierung - Komplexität als Lösung!
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   1.2.2.Rationalisierung der Rationalisierung als Wiedereinführung der Unterscheidung ins bereits durch sie Unterschiedene
•  
   Institutionalisierte Reflexivität
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   Sprachspiele und andere Einredungen
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   Die Vision
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   Re-Vergemeinschaftung und Rationalisierung der Subjektivität
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   Immer weiter lernen: Pädagogisierung
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   Posttayloristische Betriebs- und Arbeitsformen
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   Team- und Gruppenarbeit
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   Projekte
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   Virtuelle Unternehmen
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   1.2.3.Modernisierungsvibrieren: die neue Betriebsamkeit
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  1.3. Spiele und Kultur im Unternehmen: Was wird hier eigentlich gespielt?88
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   1.3.1.Spiele
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   1.3.2.Unternehmenskulturen
•  
   1.4. Organisation und Management - zwischen großen Zwängen und kleinen Freiheiten
•  
   1.4.1.Der Laden hat sich verändert.
•  
   1.4.2.Was tut das Management?
•  
   1.4.3.Keine Helden mehr? Was macht das Management zum Management?
•  
   1.4.4.Management und Lernen
•  
   Das Lernen der Managements
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   Management durch Lernen
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  Erste Ausschweifung
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   Gegenanzeige: Das aufgelöste Subjekt
•  
   2. Zweiter Teil: betriebe LERNEN systeme
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   2.1. Lernen als Oszillieren
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  2.1.1.Lernen: Begriffliche Klärungen und fünf Zugänge
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   Begriffliche Klärungen
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   Wer lernt aber nun? Wie unterscheidet sich das Lernen psychischer und sozialer Systeme?
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   1. Zugang: Lernen als Erklärungsprinzip von Beobachtern
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   2. Zugang: Lernen - mehr als Wissen
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   3. Zugang: Lernen - Differenz macht Sinn
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   4. Zugang: Lernen - Personen, Kommunikationen, Organisation
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   5. Zugang: Lernen als Irritation
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  2.1.2.Lernen als Oszillieren
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   Idee und Zusammenhänge
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   Differenz
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   Paradoxien
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   Oszillieren als dritte Betrachtungsweise
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   2.1.3.Lernen als Oszillieren: Paradoxillieren
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   Lernen zwischen Faktizität und Reflexivität
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   Lernen zwischen Nähe und Distanz, Lernen zwischen Autonomie und Abhängigkeit
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   Lernen zwischen Ordnung und Unordnung, zwischen Struktur und Prozess
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   Lernen zwischen Stabilität und Irritation
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   Was bedeutet dies Oszillieren für die Konzeption und Steuerung von Lernprozessen?
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   2.1.4.Widerstände gegen Lernen
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   2.2. Was lernen? Kompetenzen Oder: Kompetenz – ein ungefährer Begriff in der Entwicklung
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   2.2.1.Von der Kompetenz zur Kompetenzentwicklung
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   2.2.2.Kompetenzentwicklung. Aber wohin?
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   2.2.3.Berührungspunkte zur Person: Kompetenzentwicklung als Ansatz biografieorientierten Lernens
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   2.2.4.Berührungspunkte zur Organisation: Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung
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   2.2.5.Kompetenzen für KompetenzentwicklerInnen
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   Exkurs: Die Lernerfolgs-Story
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  2.3. Von lernenden Organisationen – auf dem Weg zu lernenden Systemen
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   2.3.1.Hintergründe
•  
   2.3.2.Mythenbildung
•  
   2.3.3.Die lernende Organisation als Konzept
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   2.3.4.Merkmale des Lernens von Systemen
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   1. Verlernen (ver-) lernen
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   2. Die Einredungen vom Lernen.
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   3. Das Lernen der beteiligten „personalen Systeme“.
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   4. Das Lernen der „sozialen Systeme“ im Betrieb.
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   5. Kontextmarkierungen: Veränderung der Strukturen und Kulturen der Organisation zu lernfreundlichen Strukturen und Kulturen.
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   2.3.5.Lernprozesse erster, zweiter und dritter Ordnung: auf dem Weg zum reflexiven Meta-Lernen
•  
   2.3.6.Konkretisierung und Beispiele für Ansätze „lernender Systeme“
•  
   2.4. Die neue Einredung: Wissensmanagement
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  2.4.1.Wissen
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   Wissensarbeit - Wissensgesellschaft
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   Das Problem des Wissens
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   Einheit und Wahrheit des Wissens
•  
   Vom Sinn des Wissens
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   Implizites und explizites Wissen
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   Wissensarten
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   Wissen und Nichtwissen
•  
   Mehr Wissen - Lernen - Wissen
•  
   Ein weiterer (Lern-) Aspekt:
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   2.4.2.Wissensmanagement
•  
   2.4.3.Wissensmanagement-Ansätze
•  
  2.4.4.Schwierigkeiten des Wissensmanagements
•  
   Erste Schwierigkeit: Für Personen ist Wissen Macht.
•  
   Zweite Schwierigkeit: Organisationen wehren sich gegen Veränderung
•  
   Dritte Schwierigkeit: Explizites Wissen wehrt sich gegen neues Wissen
•  
   Vierte Schwierigkeit: Wissensorganisation
•  
   Fünfte Schwierigkeit: Die Grenzen des Wissens
•  
   2.4.5.Orientierungen und Möglichkeiten für ein systemisches Wissensmanagement auf verschiedenen Ebenen
•  
   Erste Orientierung für ein systemisches Wissensmanagement: Ebene der personalen Systeme
•  
   Zweite Orientierung für ein systemisches Wissensmanagement: Ebene der sozialen Kommunikationssysteme
•  
   Dritte Orientierung für ein systemisches Wissensmanagement: Ebene der Organisation
•  
   Vierte Orientierung für ein systemisches Wissensmanagement: Ebene der Kultur
•  
   Fünfte Orientierung für ein systemisches Wissensmanagement: Ebene der Technologie, der Infrastruktur, der Steuerungsstrategien und Methoden
•  
   2.4.6.Die andere Seite: Skepsis
•  
   Wissen wird entsubjektiviert
•  
   Die Entpädagogisierung des Wissens
•  
   Wissen ohne Kriterien für Wissen?
•  
  2.5. Mehr Management: Kompetenzmanagement
•  
   2.5.1.Rückblende: Was ist Kompetenz?
•  
   2.5.2.Kompetenzmanagement: Wissen in Aktion
•  
   2.5.3.Kompetenzmanagement für „lernende Systeme“: Schwierigkeiten und Potenziale
•  
   „Zeit“ für eine (zwei) zweite Ausschweifung(en)
•  
   Zeit zu Lernen?
•  
   Lernen ist eine krisentaugliche Veränderungsroutine!
•  
   Lernen beschleunigt den gesellschaftlichen Modernisierungs- und Zerfallsprozess!
•  
   Lernen schadet der Gesundheit!
•  
   Lernen bringt uns ins Gefängnis!
•  
  „Ach, du liebe Zeit.“
•  
   „Zeit leben. Vom Hasten und Rasten, Arbeiten und Lernen, Leben und Sterben.“
•  
   „Vom Tempo der Welt“
•  
   „Kontaktzeitpädagogik, oder: Die „Zeit“ der großen Bildungsindustrie.“
•  
   „Haben Sie Zeit!“
•  
   „Alles gleichzeitig – Die Versofortigung des Lebens.“
•  
   „Zeit. Verweile doch, Du bist so schön.“
•  
   3. Dritter Teil: betriebe lernen SYSTEME
•  
  3.1. Markierungen auf dem Weg zu „lernenden Systemen“
•  
   3.1.1. Auf dem Weg zu lernenden Systemen: Begriffe und Grundlagen
•  
   System und Umwelt – eine Leitunterscheidung
•  
   Systemarten für „lernende Systeme“: personale Systeme, (soziale) Kommunikationssysteme, organisationale Systeme
•  
   Systemdenken
•  
   Auf dem Weg zu „lernenden Systemen“: Durch „Reflexivität“ in fünf Schritten zur Ausbildung von Responsivität
•  
   3.1.2. Ein systemisches Steuerungsverständnis: die neue Unordnung202
•  
   Steuerungsbegriff
•  
   Steuerung als nicht triviale Intervention
•  
   Steuerung zur autopoietischen Selbstorganisation durch Lernen
•  
  3.1.3. Zwei weitere Rahmungen auf dem Weg zu „lernenden Systemen“: Typologie und Trends
•  
   Eine Typologie der Weiterbildungsentwicklung206
•  
   „Trends“ in Theorie und Praxis des Lernens
•  
   Beispiele für Lernformen in „lernenden Systemen“
•  
   3.2. Seminare heute: Mehr-Ebenen-Lernen in Planspielen (MELP) zur Entwicklung von Führungskompetenz209
•  
   3.2.1.Kontextmarkierung 1: Lernen in Seminaren?!
•  
   3.2.2.Kontextmarkierung 2: Veränderte Situationen und die Auswirkungen auf Führung und Führungskompetenzen
•  
   3.2.3.Die Methode: Mehr-Ebenen-Lernen in Planspielen (MELP)
•  
  3.2.4.Didaktische Prinzipien für das MELP
•  
   Handlungsorientierung
•  
   Situationsorientierung
•  
   Problemorientierung
•  
   Hier-und-Jetzt-Prinzip
•  
   Erfahrungsorientierung
•  
   Möglichkeitsorientierung
•  
   Selbstorganisation
•  
  3.2.5.Konkretisierungen zum Konzept: MELP zur Entwicklung von Führungskompetenz in einem Großunternehmen (Basismodul)
•  
   Ziel des MELP-Seminars „GPF“
•  
   Seminarinhalte
•  
   Rahmenbedingungen und begleitende Lernstrukturen
•  
   Grobstruktur des Trainerleitfadens – Übersicht über die thematischen Elemente in den Arbeitseinheiten
•  
   3.2.6.„Lernen als Oszillieren“ in diesem MELP-Seminar - auf dem Weg zu „lernenden Systemen“?
•  
   Beispiel für Meta-Lernen
•  
   3.3. Theater bei laufendem Betrieb: Themenorientierte Improvisation (TOI)
•  
   3.3.1.Blick ins Programmheft: Themenorientierte Improvisation
•  
   3.3.2.Rundgang hinter den Kulissen: theatertheoretische und erwachsenenpädagogische Spurensuche
•  
   3.3.3.Blick ins Methodenrepertoire der TOI
•  
   3.3.4.Vorhang auf: „Almhütte oder Raumschiff“ - ein Fallbeispiel für themenorientierte Improvisation
•  
   3.3.5.Reflexionen zum Fallbeispiel: Was konnte „das System“ lernen?
•  
   3.3.6.Theater-Kritik: mögliche Probleme der TOI
•  
  Dritte Ausschweifung
•  
   Kurze erlebnisorientierte Pause: Lernen - immer eine Erlebnis!?
•  
   3.4. Beratung und Coaching
•  
   3.4.1.Vorspiel
•  
   3.4.2.Was ist das - Beratung?
•  
   3.4.3.Wie „funktioniert“ die systemische Beratung?
•  
  3.4.4.Drei Beratungsbeispiele auf dem Weg zu lernenden Systemen
•  
   Praxisberatung mit Führungskräften: Führungsberatung in der Gruppe
•  
   Einzelcoaching
•  
   Systemisch angelegte Organisationsberatung: „Eine Mitarbeiterbefragung und die Folgen“
•  
  3.5. Netzwerke für lernende Systeme?
•  
   3.5.1. „Netzwerke“ - eine Begriffskarriere
•  
   3.5.2. „Netzwerke“ – Annäherungsversuche an Begriff und Idee
•  
   3.5.3. Netzwerke für lernende Systeme
•  
   1. Lernen im Netzwerk
•  
   2. Netzwerken lernen
•  
   3. Lernende Netzwerke
•  
   3.5.4. Blinde Flecke?
•  
   3.6. BildungsmanagerInnen für lernende Systeme – ein Kompetenzentwicklungskonzept und seine Implikationen
•  
   3.6.1.Bildungsmanagement heute - zwischen System und Umwelt: auf dem Weg zu „lernenden Systemen“
•  
   3.6.2.Bildungsmanagement: Begriffliche Annäherungsversuche
•  
   3.6.3.Die Berufsrolle von BildungsmanagerInnen: Oszillieren in Differenzen
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   1. Die Berufsrolle als „differenzorientierte Prozessstruktur“
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   2. Rollenerwartungen an BildungsmanagerInnen
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   3.6.4.Qualifizierungsperspektive, Ziel des Lehrganges, Kompetenzfelder
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   1. Professionalität ...
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   2. Handlungskompetenz
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   3.6.5.Der Lehr-Lern-Prozess als „Kerngeschäft“ von Bildungsmanagement
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   1. Lernen als Oszillieren
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   2. Grundverständnis von Lernprozessen
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   3. Grundlagen für ein erwachsenengerechtes Lernen
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   4. Lernsupport
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  3.6.6.Ausgewählte Methoden, Arbeits- und Lernformen aus dem Lehrgang
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   Prozessbegleitung
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   Transferzirkel
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   Steuerungsgruppen
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   Fallstudienprojektarbeit
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   Elektronische Kommunikationsplattform
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   3.6.7.Rollen- und Interventionsverständnis der „Lehrenden“
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   3.6.8.Epilog – Blick nach vorne: eine „Logistik der Übergänge“ für lernende Systeme
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  Vierte Ausschweifung
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   Der Kunde ist König. Der König ist gekauft.
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   Kundenorientierung als Veränderung der Referenzbezüge
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   Kundenorientierung als ökonomisch codierter Begriff
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   Kundenorientierung als Entsubjektivierung und Totalverzweckung
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   Kundenorientierung als Entpädagogisierung
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   Kundenorientierung als Beitrag zur Entprofessionalisierung
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   Kundenorientierung als Umformung der Figur des „Teilnehmers“
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   Die Verkündigung der „Verkundung des Menschen“ als Schließung
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   3.7. Verwirrende Aussichten: Irritationslernen
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   3.7.1.Irritation – Störung - Lernen
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   3.7.2.Irritierende Interventionen
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   1. Inszenierte „Wirklichkeiten“: „Erweckt wird die Täuschung, es sei keine Täuschung.“
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   2. Alternative Erfahrungen ermöglichen: „Das hab’ ich ja noch nie erlebt!“
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   3. Umdeutungen: „Könnte es nicht auch anders sein?“
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   4. „Diagnosen und Hypothesen bilden“
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   5. „... da frag ich mich wirklich!“ Vom Irritationswert des Fragenstellens
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   6. Beobachtungs- und Verhaltensaufgaben: „Bis zur nächsten Stunde ...“
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   7. Geschichtenerzählen: „Es war einmal ...“
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   8. Griff in die kreaktiv-Kiste - Skulptur-, Aufstellungs- und Theaterarbeit und mehr: „Sinn mit allen Sinnen!“
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   9. Beraterbeobachtungen als Angebot und Provokation: „Was die so über uns reden ...“
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   10. Paradoxe Interventionen, Verschreibungen und mehr: „Ihnen ist nicht mehr zu helfen!“
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   11. Gesteigerte Irritation: „Harte Schnitte für neue Schritte“
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   12. Veränderung des Handlungskontextes - Switch: „We make a difference“
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   3.7.3.„Überfälle auf die Wirklichkeit“ (Geisslinger 1999) - Konzeptionsüberlegungen und Ausblicke für Irritationen auf verschiedenen Ebenen
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   3.7.4.Abschließend eine Geschichte: Irritation als Selbsterfahrung
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   Schluss
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   Wie weiter?
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   1. Hochstrukturierte Unstrukturiertheiten: neue Strukturierungsmächte
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   2. Organisierte Selbstorganisation: ein neues Niveau?
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   3. Zentralisierte Dezentralisierung: Lernen, eine neue globale Dimension?
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   4. Wiedereinführungen - oder: postpost: Wiederentdeckung der Stabilität?
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   5. Fiktion und Simulation: Lernen mit neuen Unterscheidungen
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  6. Zum Abschluss Kontextmarkierungen und mehr: Wie sich Unternehmen durch Lernen verändern - eine „Logistik der Übergänge“ im Zwischenraum von Ordnung und Chaos
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   Kontextmarkierungen: Brandgeruch bei laufendem Betrieb
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   Metamarkierung aus Kontexten des Kontextes „Betrieb“: Übergänge
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   Kontextmarkierungen: Routinen
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   Kontextmarkierung: Lernsupport
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   Zuletzt: Lernen im Zwischenraum
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   7. Im Zwischenraum der Kontextmarkierungen eine neue Position: „All dies ist wichtig - und nichts davon!“
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   „Lernende Systeme“ – quergedacht
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   Lernende Systeme mit einer querdenkerischen „Logistik der Übergänge“: auf dem Weg zur „verrückten Organisation“
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   8. Mehr Irritation: Lernende Systeme – von Querdenkern verwirrt
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   9. Mit „kreativer Zirkularität“ zurück zum Anfang: Lernende Systeme im weiterentwickelten Ausgangsmodell
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   Ausschweifung am Ende: Glaube, Hoffnung und Liebe?!
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   Literatur
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   Übersicht über die verwendeten Textgrundlagen und Veröffentlichungsnachweise